[동반성장 해외서 길 찾아라] 1959년부터 협력사와 성과공유… 도요타의 ‘상생 엔진’

이를 위해서는 대기업과 중소기업이 협력을 통해 서로 윈-윈(win-win)해야 한다. 쉽지 않지만, 가능하다. 해외에서 이러한 사례를 찾아볼 수 있다.

◇日 도요타, 협력사와 성과공유제 = 일본 자동차 제조업체 도요타는 모기업과 하청기업 간 분업적 협력관계를 통해 경쟁력을 확보한 대표적 기업이다.

현재 우리나라가 도입한 성과공유제 모델의 모태는 도요타이다. 도요타는 1959년 성과공유제를 처음 도입했으며, 1960년대 중반부터 외주 확대 전략을 펼치기 시작했다. 성과공유제는 대기업과 협력사와 함께 공정 개선, 신기술 개발 등을 추진하고 이에 따른 성과를 나누는 방식이다.

도요타는 부품제조사인 협력사와 성과공유제를 통해 원가 절감에 나섰다. 2000~2003년 30%의 원가 절감을 추진했다. 이 같은 효과를 본 도요타의 내부 제조비율은 25%이며, 나머지는 213개의 1차 부품업체와의 분업적 네트워크를 통해 조달하고 있다.

특히 1949년 도요타 부품사업부에서 독립한 덴소(Denso)는 도요타 이외의 기업에 개방적으로 납품하면서 세계 3위 글로벌 부품회사로 도약했다. 이는 개방적 거래 관계를 통한 중소기업의 대형화와 전문화를 촉진하려는 도요타의 기업 문화가 있었기에 가능했다.

◇美 크라이슬러. SCORE 프로그램 도입 = 자동차 산업의 중심지로 빠질 수 없는 미국에서도 1990년대부터 일본 성과공유제를 본떠 협력사와의 관계 재설정에 나서는 기업이 늘었다. 그 대표적인 예는 미국 자동차회사인 크라이슬러.

크라이슬러는 1980년대 후반 부품 협력사에 대한 입찰 제도를 폐지하고 부품 설계 이전에 부품 공급업체를 선정해 제품 공동 개발에 나섰다. 이를 위해 SCORE(Supplier Cost Reduction Effort) 프로그램을 도입했다.

SCORE 프로그램은 부품 공급 업체가 설계나 절차상 개선 사항을 크라이슬러에게 제안하도록 장려하는 성과공유제로, 크라이슬러는 개선안을 제시한 업체 중 가장 적합한 업체를 선정해 장기 계약하고 그 회사만 납품하도록 하는 1사 전량 발주 제도를 시행했다.

이 프로그램 도입으로 크라이슬러는 비용절감 효과를 보게 됐다. 특히 신형 모델 개발 기간을 기존 5년에서 3년으로 줄이고 하고, 개발 비용을 미국 업체의 평균인 25억~35억 달러의 절반 규모에 가능하게 됐다.

마찬가지로 자동차 설계 및 개발 과정부터 공급업체가 공동 참여하게 되면서 협력사 또한 기술력을 키우고 안정적인 매출처를 확보하게 됐다.

◇호주 대형 유통사 콜스·울워스, 공유가치 창출제 = 호주의 대형 식품유통 업체인 콜스와 올워스는 신선식품 부문 시장점유율 80%에 달한다. 그런데 식품 유통시장의 과점적 지위에 있는 두 회사가 유통 및 판매에 이어 생산 분야까지 사업영역을 확대하자, 영세한 식품 생산·유통 업체들을 위협한다는 비판에 직면했다. 콜스와 울워스의 사업 확장에 반대하는 분위기가 형성됐고, 다수 지역에서 영업장 건축 반대 캠페인이 벌어졌다. 이에 두 회사는 이미지 쇄신을 위해 지역 공급·생산 업체들과의 상생 협력을 통한 동반성장 추진에 나선다.

콜스와 울워스는 신선식품 조달 부문에 참여할 현지 공급업체를 육성하고 우선 공급권을 부여했다. 이를 통해 신선식품의 96%를 현지 업체에서 공급받는 시스템으로 전환, 각 지역 공급업체들과의 공동 성장기반을 마련했다는 평가다. 기업은 소비자로부터 신뢰도를 높이며 기업 이미지를 제고하는 효과를 얻었다.