[2022 은행원 현주소] 지점 성과 책정 방식 제각각…“은행마다 달라요”

“은행 업무는 정해진 자리에서 정해진 업무를 해야 하는 게 태반이에요. 재택을 하게 되면 사실 업무에서 손을 놓는 거죠. 손이 하나 비면 그만큼 다른 사람이 힘들어요.” (B은행 지점장)

은행 산업은 과도기에 있다. 디지털 시대에 들어섰지만 대면 업무, 종이 서류 등 전통적인 업무 방식은 그대로 남아있다. 업무 특성상 완전한 비대면, 페이퍼리스(paperless)가 어렵기 때문이다.

지점에서 근무하는 은행원들은 산업의 과도기를 그대로 겪고 있다. 금융 취약 계층을 위해 폐점 시간이 오후 6시로 연장되거나, 토요일에도 문을 여는 지점이 속속 생기고 있다. 디지털과 전통근무 형태를 모두 소화해야 하는 와중에 성과도 내야 하는 숙제가 갈수록 쌓인다. 디지털화로 인원 감축은 피할 수 없지만, 기존 업무와 병행하며 성과 평가의 부담은 고스란히 져야 한다.

지점 성과 평가(KPI·Key Performance Indicator) 방식은 은행마다 다르다. A시중은행은 동일 지역본부 내 지점 6~7개의 평균치로 성과를 평가한다. 이 경우 해당 지역 본부 내 지점들이 적극적으로 협력에 나선다. 상대방 지점 성과가 곧 내가 속한 지점 성과로 이어지기 때문이다.

다만 이 같은 평가를 하는 지점에서도 기피하는 현상은 있다. 정년퇴직을 앞둔 상급자가 지점장으로 부임하는 것을 두고 우려 목소리가 높다. A은행 관계자는 “정년 퇴직을 앞둔 분들의 경우 실적에 관심이 없는 경우가 있어 평균 실적치를 떨어뜨린다는 얘기가 나온다”라며 “한 묶음 내 정년 퇴직을 앞둔 지점장이 두 명 이상이면 그해 실적은 글렀다고 본다”라고 말했다.

지점 간 협력해야 하는 은행이 있는 반면, 지점 간 경쟁이 치열한 B은행도 있다. 이 은행의 경우 같은 지역 본부에서 근무해도 성과 평가는 개별 지점으로 나눠서 한다. A은행과는 다른 방식이다. 개별 지점으로 성과를 평가받다 보니 지점 은행원들은 스스로 경쟁력을 높여야 하는 분위기가 자연스럽게 조성된다. 이와 동시에 지점 간 교류에는 인색할 수밖에 없다.

B은행 관계자는 “특정 업무에 대해 두각을 나타내는 타 지점에서 노하우를 배우고 싶은데 실적에 영향을 미칠까 우려해 교류가 적다 보니 덩달아 분위기도 처지는 경향이 있다”라며 “옆 지점에 외환 업무에 특출난 직원이 있어 연락했는데 단칼에 거절하더라”고 말했다.

C은행의 경우 평균 14개의 영업점을 한 그룹으로 묶는다. 영업점별 환경을 고려해 동일한 평가 그룹으로 편성하고, 영업점간 득점 비교를 통해 평가 등급을 산출하는 방식이다. 영업점별 정책금융 목표를 부여해 경쟁을 붙일 수도, 협업이 필요한 경우 지역본부 공동평가를 차용해 공동 목표를 수행케 할 수도 있다.

C은행 관계자는 “은행별 조직 구성이 달라 지점 성과 책정 방식이 다르게 나타난다”라며 “지역 점포는 사라지는 추세지만 요구되는 업무는 가중되는 만큼 부담이 없지 않다”라고 전했다.

작년 말 기준 시중은행의 점포 수는 3316개다. 2015년 말 기준 4314개와 비교하면 약 1000개가 사라진 것이다. 금융당국은 은행권의 오프라인 금융접근성 제고 방안 일환으로 은행 대리업 제도를 추진 중이다. 은행이 아닌 비은행금융회사, 유통업체 등도 단순·규격화된 예금, 대출, 외환업무 등을 수행할 수 있도록 은행법을 개정할 계획이다.