성과측정은 단순히 한 해의 실적을 평가하는 데 그치지 않는다. 명확한 성과지표가 있어야 연초에 구체적인 목표를 설정하고, 이에 따른 노사파트너십 전략과 실행과제를 체계적으로 수립할 수 있다. 또한 연말에는 성과측정 결과를 분석하여 미흡한 부분을 개선하고 차년도 노사관계 전략에 환류할 수 있다.
그러나 현재 많은 공공기관은 노사관계 수준을 측정하기 위해 구성원을 대상으로 한 5점 척도의 인식·만족도 조사에 의존하고 있다. 이러한 조사는 구성원의 체감 수준을 확인한다는 점에서 의미가 있지만, 기관의 실질적인 노력과 성과를 충분히 반영하지 못한다는 한계가 있다. 노사협의회 활성화나 고충처리제도 개선 등 상당한 노력이 이루어졌더라도 구성원의 인식 변화로 이어지지 않는다면 성과로 인정받기 어렵다. 자칫 실질적인 제도개선보다 설문점수 향상을 위한 홍보활동에 치중할 우려도 있다.
실제로 공공기관 경영실적 평가에서도 만족도 조사 외에 객관적으로 측정할 수 있는 계량지표 개발의 필요성이 제기되고 있다. 경영평가에서는 기관의 ‘노력과 성과’를 평가하지만, 정작 노사관계 성과지표는 ‘구성원의 인식’을 측정하는 데 머무르는 경우가 많기 때문이다.
이러한 성과지표 개선을 위한 벤치마킹 사례로 강원랜드의 혼합형 노사관계 성과지수를 참고할 수 있다. 강원랜드는 기존 구성원 인식조사에 객관적으로 측정 가능한 정량평가를 추가하여 노사관계 성과를 보다 다각적으로 측정하는 방식을 도입하였다. 각 기관의 특성을 반영하여 노사합의사항 이행률, 고충처리 기한 준수율 등 실제 활동과 결과를 측정할 수 있는 지표에 기반한 평가를 병행한다면 기관의 노사관계 개선 노력과 성과를 보다 구체적으로 평가할 수 있을 것이다.
다만 단순히 회의나 행사 개최 횟수를 늘리는 방식의 계량화는 경계해야 한다. 중요한 것은 활동의 양이 아니라 그 활동이 실제 어떠한 변화로 이어졌는지이기 때문이다.
노란봉투법 시행으로 노사관계의 중요성이 더욱 커진 지금, 공공기관 역시 ‘구성원이 노사관계를 어떻게 인식하는가’를 넘어 ‘좋은 노사관계를 만들기 위해 무엇을 하였고, 그 결과 무엇이 달라졌는가’를 측정하는 성과관리체계를 구축할 필요가 있다.
김진훈 노무법인산하 공인노무사
